Plan de continuité d’activité : les parties prenantes

24 octobre 20237 min

C’est l’implication de tous qui fait l’efficacité du PCA. Le responsable PCA est le porte-drapeau. Mais s’il est le seul à y croire, ce sera mission impossible. Tour d’horizon des acteurs à impliquer.

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La direction générale

Assurer la continuité des activités doit être la volonté du dirigeant. Lui seul peut engager les moyens nécessaires pour développer et maintenir des dispositifs en permanence opérationnels afin d’assurer la continuité des activités.

Si le choix d’élaborer un PCA revient à la direction, il faut aussi qu’elle y participe étroitement. Gaston Manouvrier, expert en risques industriels et en continuité d’activité, explique que « le PCA doit être cadré et animé par le haut. C’est à la direction de fixer et faire vivre les objectifs portant sur ce qui doit être préservé en termes de produits, de clients, d’image. Sans cela, le pilote du projet ne peut pas avancer avec une vision claire ».

Laurent Mercadal, expert en risques industriels et en continuité d’activité, ajoute : « Le PCA présente une composante hyper stratégique. Savoir que pour compenser la perte d’un processus, l’entreprise va mettre en place tel ou tel processus bis, c’est à la fois extrêmement confidentiel et politique. »

Le sponsor

Il permet au responsable PCA de bénéficier d’un appui dans le développement du PCA mais également d’une aide pour gérer les problèmes inhérents à la gestion d’un tel projet.

Le responsable PCA (RPCA)

Ce peut-être le risk manager ou le responsable sécurité de l’entreprise s’il n’existe pas une fonction RPCA à part entière. C’est lui qui pilote et suit le projet, sensibilise l’entreprise à la continuité d’activité et assure les tests du PCA. Il doit avoir des compétences de management, de communication et de coordination, ainsi qu’une vision stratégique des activités de l’entreprise.

Source : Les plans de continuité d’activité, Sophie Huberson, Benoît Vraie – Amrae
Benoit Vraie, responsable risques et audit ATMB, administrateur de l'Amrae

Quand tout va bien, on a une pyramide avec le hiérarchique qui pilote. Quand tout va mal, on renverse cette pyramide. Les compétences pilotent et le hiérarchique se met à la disposition des compétences.

Benoit Vraie
Enseignant chercheur spécialiste de la gestion des crises
et consultant senior en Business Resilience chez Airbus Protect

Le comité PCA

Il est composé des directeurs des fonctions supports et métiers (ou correspondants PCA selon la taille de l’entreprise) et validé par la direction générale. Il conçoit et met en œuvre, avec le responsable PCA, le plan de continuité d’activité.

Les directeurs de département ou les correspondants PCA

Ils déclinent les opérations de mise en place du PCA dans leur service. Dans les grandes entreprises, des correspondants PCA peuvent être présents pour être des relais PCA dans chaque direction.

« L’idéal est d’avoir des équipes commandos, qui ont des compétences complémentaires. Je travaille de plus en plus sur des fonctions basées sur le volontariat. On demande à des personnes si elles sont d’accord pour être entraînées assez régulièrement, soit de façon planifiée, soit de manière inopinée. L’objectif est de créer une communauté de pairs, non hiérarchique. C’est de la pluralité que vient l’efficacité du dispositif. Il faut de l’implication », conseille Benoit Vraie, enseignant chercheur et consultant senior en Business Resilience chez Airbus Protect.

Élaborer un PCA demande énormément de temps, pour un processus qui, au final, ne sera peut-être jamais déclenché. « Le caractère hypothétique du PCA peut entraîner qu’il devienne un projet secondaire, analyse Laurent Mercadal, notamment pour les opérationnels qui ont le nez dans le guidon ». Cet écueil peut peser à terme sur la mobilisation des contributeurs, voire sur la bonne diffusion d’informations essentielles concernant le processus technique de production par exemple.

Les instances représentatives du personnel

Elles doivent être mobilisées en amont pour participer à l’élaboration du PCA, notamment concernant les éléments relatifs à la prévention des risques et à la santé au travail.

« Le volet social est très important, insiste Laurent Mercadal. La direction doit parler du projet de PCA en Comité économique et social (CSE). Cela permet d’avancer sur le PCA de manière beaucoup plus sereine ». En effet, la mise en place d’un PCA sur un site pourrait être interprétée par les instances représentatives du personnel comme le premier signe d’une future délocalisation de la production, voire comme un outil de contournement d’un mouvement de grève.

Les salariés

L’ensemble des collaborateurs doit être sensibilisé et formé aux problématiques de continuité d’activité. « Trop souvent, on considère à tort que le PCA n’est qu’un document alors qu’il est surtout une doctrine ou une philosophie. Ce sont les hommes qui permettent à une entreprise de survivre plutôt que les procédures. L’idéal est d’arriver à convertir les esprits au fait que la continuité d’activité est importante et que c’est ce qui permettra aux emplois de perdurer, souligne Benoit Vraie. Pour cela, il faut être dans l’animation, à travers des vidéos, des quiz, des jeux… »

L’assureur

« L’assureur doit être associé au projet de PCA, rappelle Laurent Mercadal. Il faut notamment qu’il valide les choix stratégiques avec leurs conséquences budgétaires, car au final c’est lui qui va payer la perte d’exploitation. Emmener une entreprise dans une direction qui n’est pas validée par l’assureur ne peut pas être une bonne direction. »

Ex-ingénieur QSE d’un groupe de presse et expert en continuité d’activité, Laurent Mercadal préconise dans son livre (lire notre article « Industrie : un PCA, pour quoi faire ? ») une solution originale qui permet de pallier l’indisponibilité momentanée de l’outil de production en cas de sinistre.

La stratégie pour l’entreprise en crise consiste à recourir aux installations techniques ou industrielles identiques des entreprises concurrentes. S’appuyant sur des exemples de collaboration entre confrères de mêmes métier et secteur d’activité (incendie du Crédit Lyonnais en 1996, attentat de Charlie Hebdo de 2015…), Laurent Mercadal montre que la survie de l’entreprise peut passer par l’entraide mutuelle en cas de coup dur.

Un recours pouvant a priori apparaître impensable, au vu de la guerre féroce régnant sur certains marchés. Mais justement, prenant de court cet impensé, la force de cette proposition réside dans l’idée que la pérennité de l’entreprise peut consister en des pactes de non-agression et d’entraide mutuelle (et donc réciproque) signés entre des entreprises concurrentes en vue d’hypothétiques temps difficiles.

À noter cependant que la délocalisation de la production en cas de coup dur n’est pas toujours envisageable pour des raisons stratégiques. « Dans certains cas, la délocalisation de sa propre production peut entraîner un risque de perte d’un savoir-faire original, la divulgation d’un secret de fabrication à la concurrence, l’exposition du fichier clients… », met en garde Laurent Mercadal.


Article extrait du n° 596 de Face au Risque : « Plan de continuité d’activité : mode d’emploi » (octobre 2023).

Gaëlle Carcaly
Journaliste

Bernard Jaguenaud, rédacteur en chef de FAR

Bernard Jaguenaud
Rédacteur en chef

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