« Rest-working » : quand les survivants des restructurations font peser un risque RH majeur sur l’entreprise

Après les plans sociaux et les restructurations, un nouveau défi attend les entreprises : des salariés présents, mais désengagés. Ce désengagement représente un risque majeur pour la fonction Ressources Humaines (RH), tant en termes de coûts cachés que de pérennité organisationnelle. Comment éviter un cercle vicieux ?

Les fusions, restructurations et plans sociaux laissent derrière eux des entreprises peuplées de « rest-workers ». Ce néologisme désigne ces salariés qui, après avoir survécu à une réorganisation, adoptent une attitude de retrait : présents physiquement, mais réduisant leur engagement au strict minimum, sans pour autant démissionner.

C’est un phénomène que nous avons décrit avec deux études de cas comparées (une entreprise industrielle et une entreprise du secteur des services)^[2]. Ce désengagement expose les entreprises à des risques RH critiques : perte de compétences clés, dégradation de la marque employeur, et difficulté accrue à attirer de nouveaux talents.

[1] Les dispositifs publics d’accompagnement des restructurations sur le site de la Dares.
[2] Études publiées dans la revue Gérer et comprendre.

Le rest-working (contraction de rest, « se reposer», et working, « au travail ») décrit l’attitude des salariés restant dans une entreprise après une crise (licenciements, fusion, PSE), mais qui limitent volontairement leur implication. Contrairement au quiet quitting^[3], qui consiste à faire exactement ce que demande sa fiche de poste, le rest-working est une réponse à un traumatisme organisationnel : la peur de nouveaux plans sociaux, un sentiment d’injustice, ou une perte de sens. Une perte de boussole en quelque sorte. Pour les RH, ce phénomène aggrave les risques psychosociaux (RPS) et peut entraîner une hausse des contentieux prud’homaux, notamment si les salariés estiment que leur santé mentale est négligée.

Après une restructuration, la confiance est brisée. Les salariés restent par peur du chômage ou par loyauté, mais leur motivation s’érode. Les risques pour les RH incluent aussi une augmentation des arrêts maladie pour burn-out ou dépression, ainsi qu’une détérioration du climat social, rendant les recrutements futurs plus difficiles et coûteux.

Les collaborateurs deviennent des fantômes organisationnels : ils occupent un poste, mais leur énergie créative a disparu.

[3] Avez-vous déjà été confronté à la nouvelle tendance venue de l’ouest : le « quiet quitting » ? sur le site de la Chambre de commerce et d’industrie.

Un salarié désengagé coûte cher à l’entreprise : qualité dégradée, absentéisme accru, accidents du travail et démotivation qui se propage aux équipes. Les risques RH s’étendent à la perte de savoir-faire critique, à la baisse de productivité, et un turn-over accru.

En effet, ce phénomène dégrade le climat social et finit par pousser les « survivants » à partir dès qu’ils retrouvent confiance en leur employabilité ou à la moindre embellie du marché du travail, emportant avec eux un savoir-faire précieux. Ainsi, une entreprise qui néglige ses « rest-workers » paiera deux fois l’addition : elle perd d’abord des talents lors du PSE, puis supporte des équipes en mode survie.

Les symptômes du « rest-working » sont nombreux : présentéisme en mode passager clandestin, où le salarié est physiquement présent mais mentalement absent ; baisse des initiatives, par peur d’être remarqué, cynisme latent. La direction devient le bouc émissaire des frustrations. Enfin se dessine un pessimisme marqué, avec des collaborateurs qui ne croient plus à l’avenir de l’entreprise.

Il est impératif de reconstruire la confiance en expliquant clairement les choix stratégiques et les perspectives réelles, le projet d’entreprise, les objectifs collectifs afin de recréer un sens collectif partagé et de fédérer autour d’une culture d’entreprise renouvelée. Valoriser publiquement toutes les contributions, même modestes, et célébrer les petites victoires sont des leviers importants pour insuffler une énergie positive au quotidien.

De même, instaurer un « effet de voix » où les salariés peuvent exprimer librement leurs doutes, sans crainte de représailles est essentiel pour restaurer une communication sincère et constructive.

La direction doit aussi inscrire sa politique de communication dans transparence totale, accompagnée d’une écoute active des préoccupations et de la co-construction de solutions avec les équipes. Reconnaître ses erreurs sans détour et tenir ses engagements renforcent la crédibilité managériale. Enfin, impliquer les collaborateurs dans la redéfinition des valeurs et les soutenir par des actions concrètes comme la formation continue sont indispensables pour rétablir durablement la confiance et l’engagement.

Ce processus demande naturellement du temps, de la cohérence entre paroles et actes, ainsi qu’une patience exigeante, mais il est la clé pour transformer les tensions en dynamique collective positive.

Ne pas agir expose l’entreprise à un risque collectif, difficilement réversible, et à une perte de compétitivité sur le long terme. Les services RH doivent par conséquent refonder le collectif en proposant des projets stimulants, en investissant dans le développement des compétences pour montrer un futur possible, ensemble,  dans l’entreprise. On s’attachera par exemple à la mise en place d’espaces de dialogue (ex : ateliers « post-restructuration » animés par des managers formés, psychologue du travail)

La capacité des services RH et des managers à incarner l’équité et l’empathie sera donc décisive. Pour cela il est évident que la formation des managers à détecter les signes de désengagement (« absentéisme présentéiste », baisse des initiatives, incidents, conflits) est primordiale. La vigilance devra être de mise sur la surcharge des équipes, et les objectifs devront être ajustés.

Les RH doivent aussi évaluer les risques juridiques liés à la dégradation des conditions de travail et s’assurer que les politiques de bien-être et de santé au travail sont conformes aux obligations légales.

Ignorer le rest-working, c’est prendre le risque de compromettre l’avenir de l’entreprise. Ce phénomène ne s’apparente pas ici à de la paresse, mais à une réaction négative face à un environnement hostile et anxiogène et un manque de soutien managérial. Il appartient par conséquent aux dirigeants et services RH d’agir vite avant que le désengagement gagne tous les collaborateurs, pour envisager sereinement l’avenir.

Sans implication et la mobilisation des « survivants », il sera quasi-impossible de rebondir après une restructuration ou un PSE.